В связи с первым вопросом, возникает второй вопрос. Каким образом возможно набрать это количество баллов при тестовом режиме запуска курса "Основы проектного управления" , если нет дополнительных заданий и только тесты (137 баллов)?

Курс http://universarium.org/course/445/module/1/. После просмотра всех лекций и нажатии на иконку "Тест" в открывшемся окошке пишет, что остались непросмотренные лекции. Все лекции отмечены зеленым.

PS. Зачем нужен приватный трекер, если он не просматривается?

С Уважением к коллегам, Елена Пухомелина.

Управление персоналом в образовательной организации.

1.1.К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ

1.2.УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ВЫВОД
• СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОГО ВОПРОСА
  • К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ
    
    

3.1. Целевая программа развития образования на 2016 - 2020 годы

3.2. Проблемы регионов

4. МОЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Термин «управление людьми» включает в себя две взаимосвязанные концепции — управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК).

1.2.УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР).

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленную версию УЧР: 1) определенный набор убеждений и предположений; 2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности; 3) ведущая роль линейных руководителей; 4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.

Управление человеческими ресурсами осуществляется посредством согласованного объединения систем человеческих ресурсов:

• Политика ЧР, представляющая собой директивы, определяющие, каким образом следует применять и использовать на практике в конкретных областях УЧР эти принципы, ценности и стратегии.

• Процессы ЧР, состоящие из формальных процедур и методов, используемых для осуществления стратегических планов ЧР и политики ЧР.

• Практика ЧР, включающая в себя неформальные подходы, используемые менеджерами.

• Программы ЧР, которые позволяют планомерно внедрять стратегии, политику и практику ЧР.

Бекер и Герхарт (1996) разделили все эти компоненты на три уровня: архитектура системы (руководящие принципы), варианты альтернативной политики и процессы и практика. Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

• отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация — управление показателями деятельности;

• вознаграждение — «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

• развитие — стремление к наличию высококвалифицированных работников.

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы — М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской. Она основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены: Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их на этом предприятии и каким образом, теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения — которые могут быть обеспечены только генеральными директорами — УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, где каждый руководствуется собственными традициями, выработанными на практике. Биер и его коллеги считали, что «сегодня, из-за многих трудностей, необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации». Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее, как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам сред! него звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками — ее человеческими ресурсами». Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

1) большая часть ответственности за обеспечение конкурентно! способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Общая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы организация смогла добиться успеха с помощью своих сотрудников. Вот что по этому поводу говорят Ульрих и Лэйк (1990): «Система УЧР может стать источником организационных способностей, которые позволят фирмам учиться и капитализировать новые возможности». Поэтому УЧР рассматривается с точки зрения решения перечисленных далее задач.

«Характерные практики в сфере человеческих ресурсов формируют базовую концепцию, которая определяет то, как фирма ведет конкурентную борьбу» (Капелли и Крокер Хефтер, 1996). Многочисленные исследования показали, что практика может оказывать существенное влияние на качество работы фирмы. Стратегии УЧР призваны облегчать выполнение программ по повышению организационной эффективности за счет выработки политики в таких областях, как управление знаниями, управление способностями и создание «великолепного места для работы». Это та «великая идея» (Перселл и др., 2003), которая заключается в «четком ведении и наборе интегрированных ценностей». Если говорить точнее, то стратегии ЧР следует рассматривать в связи с развитием политики постоянного совершенствования и установления отношений с клиентами.

Человеческий капитал организации состоит из людей, которые в ней работают и от которых зависит успех ее дел. Бонтис с соавторами (1999) дают следующее определение человеческого капитала: Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди — это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и, если их должным образом мотивировать, они могут обеспечить организации долгую жизнь. Человеческий капитал можно рассматривать как основной актив организации; компании должны делать инвестиции в этот актив, чтобы обеспечить свое выживание и рост. УЧР призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит умелых, преданных и мотивированных сотрудников. Это подразумевает действия, направленные на оценку и удовлетворение потребностей будущих сотрудников, а также на расширение и развитие способностей людей — их вклада, потенциала и применимости — за счет обучения и постоянного расширения возможностей. Это включает в себя «осуществление строгих процедур рекрутинга и отбора, систему поощрительных выплат в зависимости от качества работы, управление развитием и обучением, определяемыми потребностями компании» (1997). Это также подразумевает управление способностями — что представляет собой процесс приобретения и воспитания талантов там, где они есть и необходимы, с помощью разнообразных взаимосвязей между политикой и практикой УЧР в сферах подбора ресурсов, обучения и развития, управления качеством и последовательного планирования. Процесс управления человеческим капиталом (УЧК), тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако УЧК делает более сильный акцент на использовании метрических показателей (из! мерениях ЧР и качестве работы сотрудников) как средства руководства стра! тегией и практикой управления персоналом.

Управление знаниями — это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано обеспечить поддержку развитию специфичных знаний и навыков фирмы, являющихся результатом процессов организационного обучения.

Направлено на усиление мотивации и увлеченности работой за счет использования такой политики и процессов, которые дают людям понять, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, а также за достигнутый ими уровень навыков и компетенции.

В этом случае цель заключается в создании климата, благоприятствующего сохранению продуктивных и гармоничных отношений за счет партнерства между менеджерами, работниками и профсоюзами.

Нацелено на развитие и внедрение политики, призванной уравновесить и адаптировать потребности групп влияния, обеспечить менеджеров разнообразной рабочей силой с учетом индивидуальных и групповых различий в уровнях занятости, личных потребностей и ожиданий и предоставить всем работникам равные возможности.

Общая цель УЧР заключается в том, чтобы построить мост через эту пропасть, делая все возможное для подтверждения всех ожиданий эффективными действиями. Для этого сотрудники подразделения ЧР должны помнить, что достаточно легко предлагать новую и новаторскую практику и политику. Гораздо сложнее заставить их работать. Поэтому сотрудникам необходимо понимать, что (как полагают Перселл и соавторы (2003)) все решают линейные менеджеры нижнего звена, претворяющие в жизнь политику ЧР, и действовать соответственно.

На основании моделей УЧР, перечисленных ранее целей и определений УЧР Кэлдуэлл (2004) выделил 12 политических задач: 1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации. 2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией. 3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР. 4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения. 5. Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ. 6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель — прежде всего». 7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением. 8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы. 9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации. 10. Развитие у работников большей приверженности организации. 11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР. 12. Разработка роли менеджеров как помощников.

Далее приведены характеристики концепции УЧР, упоминаемые в работах основоположников этого направления и их последователей: • разнообразие; • стратегия, делающая акцент на интеграции; • ориентация на выполнение обязательств; • акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу); • унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям; • осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров; • акцент на ценностях компании.

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества. Подход УЧР к трудовым отношениям является унитарным — он предполагает наличие одинаковых интересов у сотрудников и у работодателей. Это противоречит более реалистичной плюралистической точке зрения, утверждающей, что все организации делятся на группы по интересам, и интересы работодателей и сотрудников при этом вовсе не обязательно должны совпадать.

Многие ученые-теоретики обвиняют УЧР в манипулятивности и даже аморальности. Уилмот (1993) отмечает, что УЧР действует как форма коварного конт! роля. Оно проповедует содействие друг другу, но в реальности, прикрываясь риторикой, эксплуатирует работников. Это, так сказать, «волк в овечьей шкуре» (1990). Легге (1998) обобщает свои оговорки по поводу этических норм УЧР следующим образом: Достойно сожаления, что в мире острой конкуренции и ограниченных ресурсов, похоже, неизбежно всегда будет ктото, кто проигрывает. Поскольку работники используются как средство достижения цели, таких людей, может быть, даже большинство. Мягкая модель УЧР не имеет к ним отношения, а жесткая, вероятно, будет неприятным опытом. Часто звучат обвинения по поводу того, что УЧР относится к работникам как к средству достижения целей. Однако можно привести доводы в пользу того, что если организации существуют для достижения целей (а именно для этого они, безусловно, и существуют) и если этих целей можно достичь только с помощью людей (а это, безусловно, так), то забота менеджеров о приверженности и высоких показателях работы у этих людей не является чем-то противоестественным и не стоит ее приписывать исключительно идее УЧР — все это было и в старые добрые времена управления персоналом, задолго до изобретения УЧР. Значение имеет, как менеджеры обращаются с людьми в качестве средства достижения цели и что дают им взамен. По большей части враждебность по отношению к УЧР, выражаемая некоторыми академическими учеными, основана на вере в то, что оно противоречит интересам рабочих, т. е. ориентировано исключительно на получение выгод менеджерами. Однако исследование Геста и Конвея (1997) показало, что рас! сказы рабочих демонстрируют следующее: более частое использование УЧР ассоциировалось с более высоким уровнем справедливости, доверия и выполнения менеджерами своих обещаний. Рабочие, которые чаще стакивались с УЧР, чувствовали себя в большей безопасности и испытывали большую удовлетворенность своей работой. Чем чаще на практике организация применяла методы УЧР, тем выше была мотивация к работе. В общем, как заметил Гест (1999), похоже, что рабочим понравилось иметь дело с УЧР. Эти результаты явно противоречат «радикальной критике» со стороны таких теоретиков, как Мейбей с соавторами (1998), утверждающих, что УЧР не имеет никакой силы и является пагубным (т. е. служит лишь интересам менеджеров) или и то и другое одно! временно. Некоторые из сторонников такой позиции склонны пренебрегать благоприятными отзывами рабочих об УЧР на основании того, что менеджеры промыли мозги рядовым сотрудникам. Но в пользу такой точки зрения нет никаких фактов. Более того, Армстронг (2000) отмечает следующее: УЧР нельзя обвинять или хвалить за изменения, которые произошли бы в любом случае. Например, часто говорят, что именно УЧР стало причиной перехода от плюрализма к унитаризму в производственных отношениях. Однако Р. Мердок перенес печать газет с Флитстрит в Яппинг (Китай) не потому, что прочитал книгу об УЧР, а для того, чтобы устранить контроль со стороны профсоюзов печатников. Гест (1999а) говорит о существовании двух противоречивых моментов в УЧР. Первый, как его сформулировала Легге (1995; 1998), заключается в том, что, хотя на словах руководители могут выражать заботу о работниках, реальность гораздо более неприглядна. Киной (1997) выражает недовольство по поводу того, что «действительно, загадкой УЧР остается то, как при наличии такого явно ошеломляющего опровержения оно сохранило свое влияние и присутствие как институт». Однако другие авторы просто заявляют, что УЧР не работает. Скотт (1994), например, считает, что как руководители, так и работники являются пленника! ми своей истории, и предполагает трудности при восприятии взглядов своих традиционных противников. Все эти точки зрения противоречивы. Гест (1999) отмечает, что «трудно рассматривать УЧР как основную угрозу (хотя чему оно угрожает, не всегда понятно), заслуживающую серьезного критического анализа, заявляя в то же время, что оно непрактично или неэффективно». Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по себе, и как синонимы управления персоналом. Но пониманию концепции УЧР способствует анализ существующих различий, а также того, каким образом традиционные методы управления персоналом превратились в современную практику УЧР. Некоторые исследователи (рассмотренные ранее) настаивали на революционной природе УЧР. Другие же отрицали существование каких! либо различий между понятиями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли». После проведения интервью с директорами по персоналу и ЧР Геннард и Келли (1994) пришли по этому вопросу к следующему заключению: «Шесть и полдюжины — это одно и то же, и споры на эту тему совершенно бесплодны». Еще раньше по этому поводу высказался Армстронг (1987): Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто сокращенными инициалами или старым вином, налитым в новые бутылки. Действительно, это может быть всего лишь другое название управления персоналом. Но, как правило, обычно чувствуют, что УЧР обладает как минимум одним достоинством — оно делает акцент на отношении к людям как основному ресурсу, управление которым является предметом заботы руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия по существу. Хендри и Петтигрю (1990) сформулировали это так: «УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как само управление персоналом».

• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ВЫВОД
• МОЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Современный этап развития сферы образовательных услуг можно характеризовать переносом акцента с технических факторов развития образовательного учреждения на сложный и субъективный личностный фактор, творческий потенциал человека и условия его оптимальной реализации, вниманием образовательных учреждений к инновационным факторам развития, которые предопределяют стратегию постоянных изменений и нововведений.

Новые рыночные механизмы функционирования образовательных учреждений предполагают создание в них адекватных современным условиям систем управления, в том числе и систем управления персоналом.

Анализ отечественного и зарубежного опыта управления персоналом позволил выделить и рассмотреть основные теории и концепции управления, конкретные методы и формы управления персоналом, выявить ряд общих тенденций, характерных для управления человеческими ресурсами и сделать вывод о необходимости учета зарубежного опыта в отечественной практике.

Современное инновационное общество стремительно переходит к наиболее прогрессивной форме управления образовательными учреждениями, что подразумевает управление постоянными изменениями -проектному управлению. Проектное управление предполагает создание специфической структуры - проектно-ориентированной команды. Такая структура может быть представлена в виде стационарной венчурной группы, занимающейся разработкой идей, связанных с совершенствованием всех сторон деятельности образовательного учреждения, разработкой и реализацией таких проектов. Объектом управления персоналом при проектно-ориентированном управлении учреждением сферы образовательных услуг является команда проекта - целостная группа работников вуза, формируемая для выполнения работы, содержание которой вынесено за рамки функций подразделений и профессионально-должностных обязанностей персонала.

Для работы над объектом исследования выделена проектно-ориентированная команда учреждения сферы образовательных услуг.

Понятие «команда» не является новым, оно существовало и ранее. Общее определение команды - группа единомышленников, объединенных общей целью. Проектно-ориентированная команда рассматривается как социальная группа, определены ее формальный и неформальный статус в образовательном учреждении и необходимость ее формирования.

Рассмотрены современные особенности управления персоналом образовательного учреждения и выделены основные тенденции в трансформации систем управления персоналом в образовательных учреждениях.

Классифицированы работники образовательных учреждений в зависимости от возрастной категории и выделены проблемы, стоящие перед каждой группой, особенности их мотивации и перспективы активизации.

Изучение систем управления персоналом позволило определить их характеристики и классифицировать вузы по типу управления персоналом.

Выявлены особенности организации кадровой работы в образовательном учреждении и сделан вывод о том, что система управления персоналом должна обладать способностью к постоянному совершенствованию, изменению и обновлению в соответствии с изменением целей, потребностей и ценностей вуза и ее работников.

Необходимость реорганизации существующей системы управления в гибкую, динамичную, постоянно функционирующую, саморазвивающуюся систему обусловлено формированием и развитием управленческих команд и коллективными методами работы.

Наиболее эффективной организационной формой коллективной деятельности является командная работа, которая предусматривает: реализацию принципа самоуправления, установления отношений доверия между различными уровнями управления и баланс интересов каждого подразделения образовательного учреждения, максимальное соответствие организационных и личных целей и потребностей.

На основании опросов руководителей, анализа управленческой литературы, наблюдая за деятельностью управленческого персонала образовательных учреждений при реализации проектов, нами выделены следующие признаки проектно-ориентированной команды: сплоченность, стратегическая направленность деятельности, устойчивость, универсальность, консенсус интересов, корпоративность, специфическая структура.

В учреждениях сферы образовательных услуг в зависимости от целей и задач выделяют следующие виды команд:

- целостную команду - устойчивую, сплоченную на основе взаимосвязанных интересов группу должностных лиц различных уровней управления, решающую задачи разработки и реализации стратегии образовательного учреждения;

- команду проекта - устойчивую, сплоченную на основе взаимосвязанных интересов группу руководителей и специалистов высокой квалификации, решающую задачу управления проектом и обладающую знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей проекта.

Термин проектно-ориентированная команда обозначает в исследовании оба вида команд.

Команда как социальная группа имеет ролевую структуру, определяющую лидерские позиции ее членов. Команда соединяет в себе одновременно признаки формальной и неформальной структуры. Формальная структура образовательного учреждения представлена в команде посредством лиц, занимающих определенные профессионально-должностные позиции в вузе и, следовательно, действующих на основе определенных институциональных форм. Неформальная структура образовательного учреждения представлена суммой управленческих, технологических и межличностных отношений непосредственно вытекающих из деятельности по достижению баланса интересов каждого субъекта вуза. Наличие в команде формальной и неформальной структур создает необходимые управленческие предпосылки для приостановления действия тех факторов, которые снижают дееспособность образовательного учреждения.

Образовательное учреждение характеризуется единством формальной и неформальной структуры. Формальная оргструктура отражает иерархию власти, определяет обязанности, права и ответственность внутри образовательного учреждения. Неформальная структура отражает эмоциональные отношения в образовательном учреждении и выступает, как своеобразный компенсационный механизм, дополняющий негибкую и ограниченную формальную структуру вуза.

Формирование проектно-ориентированных управленческих команд осуществляется не стихийно. Сознательное формирование управленческой команды на основе целевого подхода является одной из специальных задач руководства образовательного учреждения. Единство функциональной и проектной структуры вуза для обеспечения целостности функционирования учебного заведения, повышения эффективности коммуникаций между командами проектов и подразделениями вуза.

В основе целевого подхода лежит необходимость сформулировать миссию образовательного учреждения и определить основные перспективные (стратегические) цели деятельности вуза.

Изучение и анализ организационных целей позволяет выделить 4 вида целей: развития, коррекции, концепции, переориентации.

Стратегические цели являются основным инструментом установления баланса интересов в образовательном учреждении.

Доказано, что организационная структура проектной команды образовательного учреждения формируется по целевому принципу профессиональных компетенций, необходимых для реализации проекта, и состоит из трех уровней:

- руководство проекта - представители высшего и среднего звена управления вуза (президент, ректор, проректор, руководитель факультета (института)); функционально-содержательный - специалисты структурных (процессных) и функциональных (ресурсных) подразделений вуза и эксперты, включая потребителей образовательных услуг, работодателей, представителей органов государственного регулирования и надзора;

- операционный - технический персонал, привлекаемый для выполнения в проекте вспомогательных и сопроводительных функций (делопроизводство, ассистирование).

Сложившаяся организационная культура образовательного учреждения определяет стиль работы управленческой команды, поведение персонала, образ взаимоотношений участников проекта друг с другом и с внешней средой, в конечном счете, эффективность функционирования команды.

Внутри проекта также складывается своя определенная культура. Могут прослеживаться три типа организационной культуры проекта: организационная культура эгоистического типа, корпоративная культура, организационная культура открытого типа.

Оптимальная модель управленческой команды должна базироваться на ряде определенных характеристик и принципах. Для гармоничной и успешной деятельности команды необходимо, чтобы в ней выделялись следующие роли: генератор идей, стратег, эксперт, коммуникатор. В образовательном учреждении преобладают специалисты схожего психологического типа, выполняющих в проекте определенные роли -генератора идей и эксперта, и отсутствие специалистов, выполняющих роли стратега и коммуникатора. Это затрудняет формирование проектно-ориентированных управленческих команд.

Соционический принцип формирования команд предполагает существование 16 типов личностей с присущими каждому специфическими особенностями, наклонностями, предрасположенностью к определенной сфере деятельности. Весь социон (общество, идеальная организация, команда) разбит на диады - дополняющие друг друга типы - пары гармоничного профессионального и эмоционального взаимодействия.

Процесс формирования и развития проектно-ориентированной команды образовательного учреждения представлен в виде последовательно сменяющихся стадий, каждая из которых имеет свои особенности и предполагает свои методы управления командой.

Окончание каждой стадии характеризуется кризисом, в котором происходит или нарушение баланса основополагающих интересов, или уклонение команды от решения задач стратегического уровня.

Преодоление кризисных фаз в становлении команды достигается в основном усилением значимости целей, ориентирующих образовательное учреждение на развитие.

Четверка соционических квадр повторяет логику процесса развития команды. Каждая из них оптимально решает задачи соответствующей стадии, имея в своем составе все необходимые типы (генератор, стратег, эксперт, коммуникатор). Сменяемость участия квадр в процессе реализации проекта определяет эффективность и успешность его реализации, непрерывность процесса развития.

Проведенное исследование деятельности управленческих команд образовательных учреждений показывает, что проектно-ориентированный механизм является наиболее доступным для повышения управляемости образовательным учреждением в сложных экономических условиях и нестабильной социально-экономической среде.

Сама же управленческая команда проекта выступает механизмом саморегулирования системы управления образовательного учреждения, обеспечивающим его гибкость, адаптивность и развитие.

1. Армстронг Управление человеческими ресурсами

2. Азбука управленческого проектирования. Таллин: Эст НИИ, 1981-111с.

3. Аширов Д.А. Управление человеческими ресурсами. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2003. - 123с.

4. Баранников А.Ф. Метод исследования межличностных отношений в коллективе. М.: МИУ, 1979. - 16с.

5. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М. Синтег-Гео, 1997. - 188с.

3 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОГО ВОПРОСА

3.1. Целевая программа развития образования на 2016 - 2020 годы

Постановление Правительства РФ от 23 мая 2015 г. N 497 "О Федеральной целевой программе развития образования на 2016 - 2020 годы"

Утверждена ФЦП развития образования на 2016-2020 гг. Она предусматривает, в частности, следующие конечные результаты.

200 тыс. работников пройдут переподготовку и повышение квалификации по 50 востребованным и перспективным профессиям и специальностям в не менее чем в 50% профессиональных образовательных организаций.

Создадут инфраструктуру, обеспечивающую хранение данных об образовательных достижениях граждан и работников (образовательный паспорт).

100 тыс. человек обучат по программам самозанятости, развития малого бизнеса, формирования информационной, финансовой и правовой грамотности.

http://www.garant.ru/hotlaw/federal/627520/#ixzz3nHH5lgLQ

3.2. Проблемы регионов

- Утрата возможности государственного активного влияния на характер и структуру подготовки специалистов с высшим профессиональным образованием, следствием чего стали перепроизводство кадров по ряду гуманитарных и социально-экономических направлений подготовки и дефицит специалистов технического профиля.

- Возникновение разветвленной сети филиалов государственных и негосударственных высших учебных заведений, среди которых многие не располагают квалифицированными педагогическими кадрами и достаточной учебно-лабораторной базой для обеспечения надлежащего качества подготовки специалистов.

(Е. А. Шевелева. Проблемы развития высшего профессионального образования в малых и средних городах)

3) Разработка профессиональных стандартов в сфере образования и науки

В целях исполнения комплексного плана мероприятий по разработке профессиональных стандартов, их независимой профессионально-общественной экспертизе и применению на 2014-2016 годы, утвержденного распоряжением Правительства Российской Федерации от 31 марта 2014 г. № 487-р Министерство образования и науки Российской Федерации осуществляет координацию разработки, апробации и внедрения профессиональных стандартов в сфере образования и науки.

Цель проекта

Разработка и внедрение профессиональных стандартов в сфере образования и науки.

Департамент государственной политики в сфере подготовки рабочих кадров и ДПО осуществляет организационно-техническое обеспечение деятельности рабочей группы Министерства образования и науки Российской Федерации по вопросам разработки и применения профессиональных стандартов.

Реализуемые мероприятия

В настоящее время продолжатся доработка пяти профессиональных стандартов:

«Специалист в области воспитания» (в соответствии с решением Национального совета),

«Руководитель общеобразовательной организации и организации дополнительного образования детей» (в соответствии заключением Минобрнауки России),

«Руководитель образовательной организации высшего образования, профессиональной образовательной организации и организации дополнительного профессионального образования» (в соответствии заключением Минобрнауки России),

«Руководитель научной организации» (в соответствии заключением Минтруда России),

«Научный работник» (в соответствии заключением Минтруда России).

Дополнительно ведется разработка трех новых профессиональных стандартов:

«Педагог профессионального обучения водителей транспортных средств»,

«Педагог-дефектолог»,

«Тьютор, ассистент».

К сожалению, обозначить систему кадрового управления в моей организации (ГБОУ Лицей) довольно сложно. Те данные, которыми я располагаю, говорят только о скудности и отсутствии понимания у администрации значимости данной системы.

Видимо, за набор кадров отвечает заместитель директора. Количество рабочих единиц – 102. Существующие документы говорят о наличии профсоюза, о заключении договорных отношений с работниками, о взаимообеспечивающих факторах, о которых я, как педагог, слышу впервые. Наличие стимулирующих выплат производится в соответствии с заполненными бланками по проведенной деятельности. Ольше о своей организации сказать нечего, печально.

Коллективный договор между работниками и администрацией заключается ежегодно и включает в себя основные положения о трудовых отношениях, регламентируемых данным договором. А именно, «Обеспечение занятости работников», «Время труда и время отдыха», «Оплата и нормирование труда», «Социальные гарантии и льготы», «Гарантии профсоюзной деятельности», «Обязательства совета трудового коллектива», «Развитие персонала», «Контроль за выполнением коллективного договора».

Из положительных аспектов кадровой работы можно выделить предоставление равных прав и возможностей для трудового коллектива, независимо от стажа и возраста. Коллектив преимущественно женский, однако, с 2014 года наблюдается тенденция роста мужского состава. Также для сотрудников разработана программа развития, в которой отведено особое место повышению квалификации и переподготовки. Для педагогов создаются условия, позволяющие проходить не только он-лайн подготовку, но и полноценно посещать институкы и курсы повышения квалификации. На сегодня, 80% рабочего коллектива, не считая технический состав и клининг – службу, проходят обучение. При этом, учебные заслуги поощряются наравне с рабочими.

Ныне существующая кадровая система находится в разработке, что связно с образовательными реформами и необходимостью (пере)подготовки персонала. В заключении, можно сделать вывод, опираясь на методологический подход к образованию: «старыми методами новые проблемы не решить». А это означает, что система управления персоналом, как живой организм, должен реагировать на все изменения, происходящие в образовании.

Список литературы:

1. Армстронг Управление человеческими ресурсами

2. Азбука управленческого проектирования. Таллин: Эст НИИ, 1981-111с.

3. Аширов Д.А. Управление человеческими ресурсами. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2003. - 123с.

4. Баранников А.Ф. Метод исследования межличностных отношений в коллективе. М.: МИУ, 1979. - 16с.

5. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М. Синтег-Гео, 1997. - 188с.

6. Постановление Правительства РФ от 23 мая 2015 г. N 497 "О Федеральной целевой программе развития образования на 2016 - 2020 годы"

7. http://www.garant.ru/hotlaw/federal/627520/#ixzz3nHH5lgLQ

8. Е. А. Шевелева. Проблемы развития высшего профессионального образования в малых и средних городах